Değer Zinciri Yönetimi | Organizasyon

Home - Stratejik Yönetim - Değer Zinciri Yönetimi | Organizasyon

Endüstri çağında işletmelerin birçoğu klasik silo yapı- sında organizasyonlarla yönetilmekteydi. Yukarıdan aşağı- ya doğru hiyerarşik olarak kurulan bu yapıda fonksiyonel bölümler vardı. Hedefler bölüm bazında verilir ve her bö- lümden kendi hedeflerini gerçekleştirmesi beklenirdi. Üre- tim bölümünden makine, işçilik verimlerini artırarak birim maliyeti aşağı alması istenir, ne kadar çok üretim olursa, bi- rim maliyet o kadar az olur yaklaşımıyla, sipariş olmasa da üretim sürekli çalışarak, stoğa üretim yapılırdı. Birim mali- yet aşağı inerdi, ancak stok maliyetleri artar, işletme serma- yesi gereksiz olarak kullanıldığı için nakit akışı bozulurdu. Satış bölümünden beklenti ciroyu artırmasıydı. Satış bölü- mü, müşterinin her talebine anında cevap verebilmek için sürekli olarak stok tutulmasını ister, stoklarda ne kadar ürün var, ne zamandan beri hareketsiz bekliyor gibi konu- larla ilgilenmezdi. Öncelikleri, hedeflerini yakalayıp yıl so- nu primlerini alabilmekti. Satın alma bölümünden beklen- tiyse satın alma birim maliyetlerini aşağı alarak, üretimin kesintisiz üretim yapabilmesi için gereken malzeme akışını sağlamasıydı. Burada da çok al, az öde yaklaşımıyla envan- terler doldurulur, hem birim satın alma maliyeti düşer hem de üretimin malzemesiz kalmaması sağlanırdı. Her bölüm hedefini tutturur ancak firma hedefini tutturamazdı. Bunun nedeni departman hedeflerinin firma hedeflerinin önüne geçmesi, toplam maliyet yerine fonksiyonel maliyete odak- lanılmasıydı.

Bu örnekleri çoğaltabiliriz. Bahsettiğimiz bu durum her- hangi bir firma içindeki yapıdır. Aynı örneği tedarik zinciri yapısı için düşündüğümüzde durum bundan farklı değildir. Aynen işletme fonksiyonlarının silo yapılanması gibi tedarik zinciri oyuncularının da kendi hedeflerine odaklanması so- nucu, nihai müşteriye etki eden toplam maliyet (total landed cost) artmakta ve üretici firma rekabetçi olamamaktadır.
Akademik çalışmalar, işletmelerin dijital çağda başarıya ulaşabilmesinde hızlı ve doğru karar alınabilmesinin, bu- nun için de organizasyon modelinin oldukça önemli oldu- ğunu vurgulamaktadır. Karmaşık, katı ve silo tarzı organi- zasyon yapıları, firma içi iletişim ve iş yapma kültürü, izole departmanlar, aşırı bürokrasi, tek bir yerden merkezi karar alma mekanizmaları gibi etkenler sürekli iyileştirme süreci- ni olumsuz etkilerler. Bu durumun negatif etkilerini orta- dan kaldırabilmek için dünya sınıfı üreticiler bilgi çağında “müşterileri beklenti ve ihtiyaçlarına göre segmentlere ayır, farklı yönetme” ilkesini baz alarak, değer zinciri yönetimi yapılarıyla süreçlerini yönetmektedirler.

Değer zinciri yönetimi ya da müşteri odaklı ekip olarak adlandırılan bu yapı bir nevi fabrikanın değer zincirleri ba- zında fabrikacıklara bölünmesi ve her bölünen fabrikacığın (silo tarzı yönetim ilkeleri gereği dikey yapılanmanın aksine) yatay şekilde yetkili ve gerekli kişilerle donatılması konsep- tine dayanan bir yapıdır. Değer zinciri ekibi, değer zinciri yöneticisi tarafından yönetilir ve ekip aynı amaç doğrultu- sunda, başta toplam maliyet unsuru olmak üzere tüm ope- rasyonel/finansal hedeflerden birlikte sorumlu olurlar. Bu durumu bir bakıma “böl, parçala ve yönet” olarak da algılayabiliriz. Ortalama etkisini ortadan kaldırmak ve müşteri de- ğer zincirine odaklanmak için, ekip içinde her bölümden ki- şilerin olması gereklidir. Üretim planlama, üretim, kalite, mühendislik, lojistik, satın alma, vs. Örneğin, herhangi bir değer zinciri içindeki satın alma bölümü sadece malın fiya- tını aşağı almaktan değil, aynı zamanda malzeme depodaki aşırı ve kullanılamayacak olan stokların oluşmasını da en- gellemekten sorumludur. Bunu yapabilmesi için tedarikçi- leri doğru seçebilmeli, onlarla stratejik işbirliğine gidebil- meli ve tam zamanında çekme sistemini tedarikçiyle işletme arasına kurabilecek kontratları gerçekleştirebilmelidir. Ben- zer şekilde üretim bölümü sadece üretim birim maliyetle- rinde değil aynı zamanda bitmiş ürün stok devir hızından da sorumlu olmalıdır. Bunun için kendi segmenti içinde da- ha küçük lot adetleri ve sık ürün dönüşü olacak şekilde ça- lışmalı, süreç yetkinliğini sürekli geliştirmelidir. Satış ve pa- zarlama bölümleri de müşteri beklentilerini erkenden fark edebilecek stratejiler geliştirerek operasyonların talep odak- lı üretim yapabilmesine olanak sağlamalı, ürün hayat eğri- leri sıkı kontrol altında tutarak doğru ürünleri yine doğru zamanda devreye aldıracak politikalar izlemek zorundadır- lar. Benzer şekilde üretim, kalite proseslerinde birbirinden tamamen farklı olan bu yapıların birbirlerinden bağımsız ve konsantre bir şekilde yönetilmesi gerekir. Buradaki tek istis- na insan kaynakları, bilgi teknolojileri, finans gibi fonksi- yonların ortak olarak, tüm birimlere destek vermesidir. Ya- ni ortak kaynaklar hariç (insan kaynakları, finans ve IT) di- ğer tüm fonksiyonların, yatay ve zincir oluşturacak şekilde segment bazında ayrışması ve her bir değer zincirinin gerek operasyonel, gerekse finansal hedeflerinin ayrı olması gereklidir.

Değer zinciri bazlı organizasyonların önemli bir avanta- jı, kârlılık analizlerinin değer zinciri bazında yapılabilir ol- masıdır. Genelde birçok yerde kârlılık analizleri genel top- lam üzerinden yapılır ve gerçekte hangi müşterinin, hangi ürün grubunun kâr/zarar ettiği net olarak anlaşılamaz. Diji- tal çağda müşteri ve ürün ailesi bazında kârlılık analizleri, işletme stratejilerinin ne derece doğru gittiğinin anlaşılması açısından önemlidir. Bu nedenle klasik muhasebe sistemi yerine faaliyet tabanlı maliyetlendirme tekniklerinden fay- dalanılır.
Değer zinciri yöneticisi (VSM: Value Stream Manager) kendi süreçlerinin kârlılığından sorumludur (P&L: Profit and Loss) ve bir bakıma kendi değer zincirinin genel müdü- rüdür. Hedefi sadece üretim maliyetlerini aşağı çekmek de- ğil, toplam maliyete odaklanarak nakit akış hızını iyileştir- mektir.
Bir firma içinde farklı müşteri segmentlerine hitap ede- bilecek birden fazla değer zinciri olabilir. Benzer şekilde her organizasyon, özel market gereksinimlerinden dolayı bir- den fazla tedarik zinciri yapısına sahiptir. Müşteri beklenti- lerine en etkin ve verimli şekilde cevap verebilmek için her tedarik zinciri yapısının organizasyon ve süreç anlamında birbirlerinden ayrı yönetilmesi (fabrika içinde fabrika) odak- lanma anlamında fayda sağlamaktadır. Ölçek ekonomisi kap- samında bazı fonksiyonlar ve süreçler ortak olabilirken, or- talama etkisini sönümlemek için tedarik zinciri bazında ba- zı kaynaklarınsa tamamen ayrı olması gereklidir.

Geleneksel yönetim sistemlerinin oluşturduğu engeller, stratejinin belirlenmesi ve uygulanması arasında bağlantı kopukluklarına neden olmaktadır. Şirket stratejisinin anla- şılabilir ve eyleme geçilebilir koşullar haline dönüştürülme- mesi bu durumunun en belirgin sonucudur. Şirket vizyon ve misyonunu tanımlayan ve yüksek anlam içeren cümlele- rin ne şekilde eyleme dönüştürüleceği konusunda temel gö- rüş ayrılıklarının bulunması durumunda, tüm çabalar bö- lünmüş ve boşa harcanmış olacaktır. Fikir birliği ve anlaşı- labilirdik olmadığı zaman, her grup kendi vizyon ve strate- jilerine uygun olarak farklı stratejiler izleyecektir. Çalışma- lar genel stratejiyle bağlantılı olmayınca, bütünleşik etki oluşturmayacaktır. Yapılan bir araştırma, üst düzey yöneti- cilerin yüzde 60’ının şirket vizyon ve stratejisini net ve ke- sin bir şekilde anladıklarını, fakat orta kademe ve çalışanla- rın sadece yüzde 7’sinin bilgisi olduğunu göstermektedir. Bu durumun temel nedenlerinden biri hiyerarşik organizas- yon yapısının meydana getirdiği, iletişim kopuklukları ve bölüm hedeflerinin stratejik hedeflerin önüne geçmesidir.